疫情下的餐飲供應鏈：公司70%的業務停擺！ 疫情下企業真的不好過

01 餐飲“熄火” 產業鏈企業命運各異

每個月營收從200萬元直線下滑至60萬元。

“北京二次疫情爆發后，公司業務遭遇毀滅性打擊，差不多只剩下了30%，”

北京大興區的一位餐飲供應鏈企業創始人王杰(化名)向鉛筆道感慨，今年的餐飲行業實在是太難了，像他這樣為餐飲企業服務的上游企業也不好過。

而此前，受新冠疫情影響，公司70%的業務陷入停擺，好不容易熬到5月底，公司業務恢復了50%。6月這波疫情的爆發，又因為大興、豐臺多地處在高風險地區，所以讓他的企業境遇更加風雨飄搖。

合作的200家餐飲門店不營業，就沒有定制新菜單的規劃，他也無法調整相應產品。

更糟糕的是，他公司的新品研發都是以客戶的需求為導向，

針對那些原本To B的產品，他甚至打算嘗試更改規格，在C端市場上銷售。

另外一位特色食材供應鏈創業者袁木(化名)也透露，他主要供給的是近千家線下餐飲門店，目前公司營收下降了2/3左右。

但令他慶幸的是，他們的產品屬于包裝類的凈菜，產品保質期相對較長。

與此同時，隨著疫情的好轉，他還保持著一定的出貨量。這是因為他的合作方以連鎖餐飲門店為主，抗風險能力較強。

這些為餐飲企業直接提供食材的供應鏈公司在疫情中備受打擊，但是一些外賣代運營公司雖也有損失，但卻幸運很多。

因為很多餐飲商家線下發展受阻，線上需求的開始猛增，讓這類企業實現了階段性的增長。代運營公司“WA”就是其中之一，6月份，公司營收逆勢增長20%。

類似的增長故事，同時發生在外賣代運營公司“食亨”創始人張偉身上。

疫情發生前，食亨已經在服務超過1400個餐飲及新零售品牌的數萬家門店，但4、5月份，其中受疫情影響倒閉的品牌有20多家，且都是規模較小的單店商家。

“疫情后的2個月，大家都在強撐著，一旦時間線拉長，現金流也會出現問題。”

此時，那些熬過最困難時期的企業，會更加意識到外賣的重要性，對其需求變強烈。6月，食亨新客戶較上月的增速達到10%以上。

02 打法：賦能用戶和拓展渠道

1.轉型，是創業者想到的一種自救方式

疫情發生后，為了清庫存、拓營收，王杰從后端供應鏈賽道直接殺入前端社區團購，提供牛排、水果等家庭剛需食品。

最近天眼查公布了各大快餐品牌的供應商，引得網友熱議，也算是變相幫助供應商們清庫存了

為了更好地銷售產品，王杰還嘗試使用有贊，研究拼團、分銷等玩法。其實他第一次接觸有贊是在2019年年中，當時對其并不感冒。

一分錢沒賺到，公司反倒虧了近30萬元。

沒想到的是，做了近3個月后，王杰發現，

“利潤無法彌補運營費用，2B團隊營業與2C業務仍有基因差異，就沒再堅持了。”

事后，王杰反思，產品同質化是問題所在，全民都在做微商，他的產品沒有競爭力。如今，他正在重倉品牌建設，想從一名經銷商轉型為一名品牌商。

“我們會設計出自己的品牌，并與其他餐飲品牌聯名，將店內產品變成工業化產品，這個是我們被動之下做的一個改變。”

直接轉型自救的方式很難走通，因此，大多數餐飲產業鏈企業還是選擇為開拓渠道，或是賦能商家。

“通過匹配不同群的屬性，組合不同群的選品，將其鏈接，提升群的活躍性和銷量。”

WA創始人李超舉例，對于常吃A品牌的人而言，他們偶爾也會想品嘗B品牌的美味，將A、B兩個品牌的群聯合在一起，既能提升兩家品牌的用戶消費頻次，也能提升用戶基數，且兩者之間互不沖突。私域流量帶來的訂單增量，能夠達到50%~100%。

他對鉛筆道表示，“如果只提供開店裝修、門店美化、競價排名、采買這類的業務，我估計我們在疫情中的存活率僅剩10%，因為疫情期間新店開店率特別低，但我們公司早已開始了多元化業務。”

WA的業務線主要有3條，SaaS系統、服務以及私域流量。

他透露，這3條業務線同時存在已有一年多了，疫情只是讓這三條線的營收的增長各有變化而已，但這三條線底層架構是不會變的。

其中，SaaS系統沒有太大變化，但是服務業務下跌18%，私域流量成為核心力量貢獻者。

“因為這個時候對商家而言，服務已經變得不重要，關鍵是整合流量渠道，為其導入新的訂單 ，

這也是我們第3條業務線增長這么快的主要原因。”

2.打通線上、線下渠道成為大家共同的選擇

只有更好地幫助餐飲商家，才能更好地存活下去 。

“我們”張偉表示，餐飲上下游產業鏈上的企業早已被緊緊捆綁在一起，大家榮辱與共。

從3月初開始，食亨連續推出多項活動，幫助餐飲商家快速上線支付寶小程序、微信小程序等平臺，拓展餐飲品牌線上營業渠道。

張偉回憶，食亨還利用自主建設的大數據技術幫助綠茶等品牌店將囤積的大量貨品做成半成品，以線上方式銷售出去，并幫助中小餐館發揮與附近居民較熟悉的優勢，為其提供線上線下結合的解決方案。

最終的效果也非常明顯，累計幫助商家避免了數千萬的損失。

“以前是重點關注線下餐飲門店，但疫情讓我更加急迫地拓展線下超市、線上電商等零售類渠道。”同樣做食材供應的袁木透露，2月份開始，他就以健康竹筍等特色標品為切入點，嘗試之前從未涉及的多元化渠道。

03 行業會復蘇，但要保持合理預期

目前來看，雖然餐飲上下游企業正在緩慢恢復，但其恢復速度遠遠趕不上人們的預期。

疫情過后，群眾是否會“報復性下館子”，抑或是開始適應自己在家做飯的生活習慣，大家都不得而知。

“今年下半年會是一個餐飲全面復蘇的半年。”說這句話時，張偉正在一家湘菜館吃飯。

下午6點左右，餐廳內人流不斷，透過電話都能傳來店里的喧鬧聲。“從食亨后臺數據來看，除了北京，我們服務的其他地域餐飲品牌，至少一半都已經恢復到疫情之前的水平，整個市場也恢復了近8成。”

會慢慢恢復，甚至短期增長，但也要保持合理預期，不要抱有僥幸心理。

“”就他所在的外賣代運營行業，李超表示，疫情期間，大家突然涌入外賣領域只是一個階段性需求。

在他看來，外賣行業已經近10年了，如果現在還有商家沒有上線美團、餓了么，可能意味著他們并不想上線，其品牌不適合。某些品牌的側重點就在于標準服務和用戶體驗，而這些都是線上無法提供的。

當疫情結束后，這些餐廳的重點大多數還是會轉向堂食。

“難道以前我有1000平米店鋪，現在要把1000平米店鋪縮減至500平，然后做外賣嗎?這想想都不現實。”李超調侃。

“疫情對全行業都有影響，不要認為自己是那個幸運兒，能夠發現一個別人沒有發現的點，然后異軍突起。

” 他直言，這屬于故事，并不是真實情況。

“經此疫情，市場上的馬太效應會更明顯，20%的餐飲商家可能會占據行業80%的利潤。”在做出這個判斷時，袁木已經與圈內人士聊過好多次，他認為，疫情其實是加速了餐飲以及餐飲供應鏈行業的升級和洗牌，落后的玩家已經被加速淘汰，剩下的則都是有實力的企業。

他注意到一個現象，還有同行在疫情期間逆勢擴張。

有的工廠可能就是停工2個月，而有些資金比較緊張的工廠則直接倒閉。此時，前者很可能會低價收購后者，順應趨勢進行前端和后端的調整，從而占據更多的市場份額。

“這也給大家敲醒了警鐘，餐飲供應鏈是一個入行門檻低的企業，但其中的門道卻并不少，其抗風險能力也比較弱。要想活下去，精細化運營不能少。

”王杰強調道。

他解釋，同行里面可能60%的供應鏈從業者要么不會算賬，要么算不清楚賬。大家不知道是賺了或者是虧了，更可怕的是，大家不知道究竟是哪一要素在盈虧過程中起決定性作用。

“所以，一旦遇上危機，大家都沒有辦法根據數據調整優化業務，從而剝離虧損較大的業務，放大產生現金流的業務。”

疫情當前，餐飲企業的陣痛，供應鏈、外賣代運營也無法避免。

那些憑借運氣賺來的錢，遲早要憑借實力輸掉，但這并不妨礙他們提早布局，順應趨勢性，提升精細化運營和抵御風險的能力，并持之以恒地做下去。