天天視點！公司數字化轉型，你可能做反了

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【資料圖】

“炫麗的辭藻和高調的承諾并不能自動帶來成功。數字化轉型的成功，取決于一線員工做出的決策。”

來源 /商業評論 （ID：shangyepinglun）

作者 /保羅·萊奧納爾迪

在超大的公司辦公樓里規劃數字化轉型，讓 人激動又振奮。一想到那么多新工具都可以任由自己支配，公司領導幾乎能嗅到效率提升、速度加快，以及數據驅動客戶滿意度提高的氣息。 但是，我在長達16年的時間里研究了8個行業20多家公司的數字化轉型后，認識到 成功更多地取決于一線員工如何使用新數字工具，而不是戰略靈感。許多高管對基層的真實情況一無所知。他們最后發現，數字工具沒有按原本設計的方式使用，甚至根本沒用上，預期的改進也未能實現。 為避免這種命運，公司領導必須了解如何才能讓數字工具得到廣泛而有效的應用。他們不能將這些工作拋給IT部門，然后指望得到最好的結果。 下面我們以一家汽車公司的轉型為例，描述基層員工如何體驗和對待數字化轉型，然后展示逆向規劃如何促成持久的變革。所謂逆向規劃，就是從基層的現實情況開始，逐步回溯到公司整體目標的設定。

01

數字化應用的各個階段

數字化轉型中有一個流程很重要，我稱之為“工作數字化流程”（Work Digitization Process, WDP） 。它是一組由6個相互關聯的階段構成的基層變革，是數字化轉型得以實現的必由之路。為了解這一流程的運轉方式，我們不妨來看一家大型國際汽車設計公司的經營案例。我們暫且稱這家公司為Autoworks。 第1階段：領導者大力宣傳數字化轉型如果沒有員工的廣泛支持，任何重大變革舉措都會以失敗告終，數字化轉型也不例外。所以，若想讓這些努力取得成功，第一步就是向員工解釋數字化變革的好處。Autoworks的領導者深知此理。Autoworks于2005年前后踏上數字化轉型之路，其目標之一是加速產品開發，同時降低資源密集型領域的成本。 例如，要推出一款新車型，Autoworks至少要對30輛預生產汽車進行碰撞測試，每次測試的成本約為75萬美元。然而，利用新的數字設計工具，工程師們就可以在計算機上制造和測試虛擬汽車，從而大幅降低這一成本。 通過這些模擬試驗，工程師還可以收集到更多數據，進一步提升自己的能力，設計出性能更優、安全度更高、價格更低的汽車。 公司高層領導明確表達他們希望實現什么樣的變革。在全體員工大會上，董事們聽到“提速降費”；在部門會議中，經理們聽到“提速降費”；在培訓課堂、會議、全體員工大會和日常工作中，工程師們從經理、董事和高管口中，一遍又一遍地聽到“提速降費”這樣的字眼。“提速降費”成了數字化轉型的四字箴言。如果你問Autoworks的員工，他們如何知道新工具能否改變組織，他們經常會這樣回答：“只要看看它有沒有幫我更快、更便宜地建造模擬模型，我就知道了。” 第2階段：員工決定是否使用新技術領導者將數字工具引入公司，宣傳其預期的好處，并投入充足的培訓資金后，往往就會滿懷信心地認為，員工一定會將自己的工作轉移到新應用程序上。 不過，事實未必如他們所愿。我的研究表明，有40%左右的潛在用戶決定不使用新技術，即使這是其直接主管的強制性命令。這通常不是因為技術不完善 （此類技術大多相當不錯） ，也不是因為培訓不到位。真正的原因是，員工會考慮這項技術能否幫助他們個人達成公司領導宣布的目標。 在Autoworks，這意味著工程師們要問自己：“這個軟件能幫助我更快、更便宜地設計新車嗎？” 事實證明，不是所有人都能給出肯定的答案。一些高級工程師作為新工具的早期采用者，將新工具與得心應手的老工具做比較，最終決定繼續使用自己用熟了的工具，才符合公司的最佳利益，因為新軟件實際上拖慢了他們的工作進度。 如果其他工程師發現自己敬重的某位同事拒用新軟件，他們就會連試都不肯試。 第3階段：員工決定如何使用新技術即便新技術遇到了一批反對者，改用新技術的眾多員工仍要面對第二個關鍵決定：如何使用這一技術。我用一年時間跟蹤了兩個部門，它們使用同一種數字工具實現模擬設計自動化。在其中一個部門，工程師們根據個人偏好，以各自不同的方式使用這一工具。在另一個部門，每位工程師都以同樣的順序使用相同的功能。 到當年年底，后一組工程師設計的汽車在性能上以2倍的優勢超越前一組。原因何在？ 因為由遵循同一路徑、使用相同功能的工程師生成的數據具有統一的基礎，可以對其有效性模式加以分析。 遵循個人路徑的工程師生成的數據雖然同樣多，但這些信息得自不同的假設和選擇，人們難以為新數字工具建立一套最佳實踐。 如果數字技術的核心價值之一就是創建可供挖掘的數據，以提高效率、促進其他有價值的學習，那么形成一致的使用模式就至關重要。 第4階段：新型數據改變員工的行為模式尚未實現數字化之前，Autoworks開發了一種在公司中移交數據的方法。 比如，工程師進行碰撞測試和各種其他測試，收集數據，將其傳送給數據分析小組，后者歸納出適用于優秀車輛設計的普遍原則。這邊是工程師，那邊是數據分析師，兩組之間的差異顯而易見。 還記得那些以統一方式使用新型數字模擬工具的工程師嗎？他們是率先改變現狀的人。他們可以看到自己的測試結果，還可以對匯總結果進行檢驗。但他們又向前跨出一步，開始互相討論各自的結果，共同思考。 過去，設計工程師們各自為戰，將分析工作推給同樣孤軍作戰的數據分析部門，而如今，他們已成為數據分析人員的協作團隊。 更多更好的數據改變了任務，進而引起人員角色和關系的變化，這一過程是數字化轉型中不可避免的副產品。當員工獲得新的數據和信息，因而開始扮演新角色時，必然會與不同的人發生互動，其結果就是形成新社交網絡。一些研究表明，這些強大的新社交網絡可能是推動數字化轉型的最重要因素。第5階段：局部績效改進公司領導為數字化轉型設定的目標和員工在局部層面體驗到的好處之間，常有天壤之別。當Autoworks的工程師們能有效使用新數字工具，并在新社交網絡中將結果與其他人進行比較時，就開始看到一些令人欣慰的切實成果。 比如，與角色未變的工程師相比，那些轉換角色開始承擔數據分析工作、切換社交網絡與其他工程師互動的工程師，其車輛設計的定型速度加快了23%，實驗室測試減少了31%。換言之，工程師們終究實現了提速降費。 這當中有兩點必須引起重視。第一點就是有40%的工程師起初拒用這一軟件，因為他們發現，它并未促成明顯的提速降費。 第二點是，那些獲得提速降費收益的工程師，是通過對他們自身角色至關重要的指標 （比如設計質量改進） 來實現的。 如果高管們當初能斟酌自己的用詞，使其與工程師自身的工作經驗產生共鳴，或許就能激勵更多工程師及早使用新數字工具，收獲更顯著的成果。 第6階段：局部績效與公司目標協調一致當數字化轉型采用的技術能改進局部流程和結果，最終達成關鍵的公司目標時，就會越來越受歡迎。 Autoworks選擇重點鎖定汽車設計的一個原因是，20年的統計分析表明，這一流程，連同供應鏈、監管合規和生產效率，對于縮短車輛從概念到銷售的時間至關重要。上市時間的優化將加快收入增長。 公司很高興這些技術促成了設計的提速降費。它并未就此止步，而是深入分析這些改進是如何實現的。 于是它發現，由新設計軟件促成的社交網絡具有非凡價值：一些工程師互相討論車輛設計的時間，是他們建立和測試模擬模型所耗時間的4倍，因此大大減少了后期開發階段的返工。 的確，新軟件幫助工程師們加快了最終優化版車輛設計的交付，但軟件激發的對話對速度提升的貢獻更大。

02

逆向規劃

上述6個階段闡釋了數字化轉型過程中變革是如何在公司內部發生的。 現在我們來看看最佳的轉型規劃方式——逆向規劃：首先，評估你可以用新數字工具在局部實現哪些公司目標，然后以此為起點開始規劃。公司領導可以通過回答3個問題有效地啟動這一流程。 1. 哪些局部活動最有潛力改變你的公司？首先，你需要收集和分析一些公司數據，看看哪些局部成果能最有效地推動組織整體目標的達成。例如，某大型兒童醫院從社區醫院接收大量緊急轉診的患兒，它發現轉診患者的生存率與他們入院前的初步診斷質量之間，存在確鑿無疑的聯系。 于是，醫院提出建立一個數字化平臺，讓缺乏兒科急診專業知識的社區醫院醫生記錄兒童身體狀況的細節，便于兒童醫院的專業醫護人員讀取，從而對轉診患者進行合理的鑒別分類。 2. 如何才能促進組織中的信息流動和行為改變？為充分利用強大的新數據和分析方法，員工必須能流暢自如地切換任務、角色和社交網絡。這些強大的新數據涌入后，領導者要了解信息流動情況，并為隨之而來的社交變革移除體制障礙，從而解除員工顧慮，讓他們放開手腳去做好這些工作。 例如，某大型公用事業公司認識到，一種能遠程監測公用事業消費情況的新數字技術蘊含著巨大潛力。通過持續測量使用情況，預先派遣維修人員，該公司可以避免傳輸設備發生災難性故障。 但是，已經在按月監測使用情況的計費部門，必須與維修部門協調，后者習慣根據需求高低來增減當班工人數量。這意味著計費部門的一部分員工將不得不轉換角色，從僅負責集成數據和開具賬單，到承擔一些分析工作。 認識到這一點后，公司領導為轉崗員工安排培訓課程、制定新目標，并招聘了一些掌握此類技能的新員工。隨后，一個由專職預防性維護員工組成的新社交網絡應運而生，數字化轉型取得巨大成功。 3. 哪些人會發揮關鍵影響力，可以幫助組織文化做好數字化準備？在啟動數字化轉型前確定影響者，你就可以把他們爭取過來，與你一起努力宣傳數字化變革的前景。某大型醫療設備制造商即將開啟數字化轉型，為此必須引進新技術，實施結構重組，但遭到了一派中層管理人員的反對。對付這種反對意見的最好辦法，就是召集公司中的關鍵影響者。為了找到影響者，我向員工提出兩個問題：“遇到技術問題，你會向誰尋求建議？”以及“遇到戰略問題，你會向誰尋求建議？”通過這種方法，我從每個業務部門中找出了10位關鍵影響者。此時，重要的是將其中盡可能多的人轉變為新變革的支持者。首先，我與他們一一面談，了解他們對變革的最初反應。一些人喜歡新數字工具和結構重組，另一些人認為二者都很糟，還有些人則喜惡參半——有的喜歡結構重組、討厭新技術，有的正相反。 接下來，我針對這三組人，分別制訂了一套內部營銷計劃。我與公司合作，向第一組提供支持他們喜好的確鑿數據，讓他們在宣傳時有據可依。 隨后，我和公司領導與第二組人會面，向他們展示這些變革會如何放大他們當前工作模式中的積極方面，并討論如何改進他們不喜歡的因素。 然后，我們又向第三組人提供了一些實例，證明結構重組和新技術如何相輔相成，推動重大變革。 這些做法鞏固了肯定者的支持，還說服了不少懷疑者。我們要求這些最有影響力的人幫我們生成相關信息，將變革的好處傳達給大部分員工，從而提高他們的參與度。 我們并未贏得所有人的支持，但高度重視這些影響者讓我們收到了巨大成效。在我們與影響者有合作的業務單元，新數字工具的采用率超過75%；而在未合作過的少數業務單元，加入變革計劃的員工還不到25%。 為了成功實現數字化轉型，公司領導必須首先了解，新技術的引入會在公司內部觸發哪些連鎖事件。唯有如此，他們才能為成功打下基礎，從這個事件連鎖鏈的末端 （局部改進可以推動公司整體目標的達成） 一直追溯到起始端 （公司領導勸說員工支持對現狀的大規模數字化顛覆） 。 炫麗的辭藻和高調的承諾并不能自動帶來成功。實際上，成功取決于一線員工做出的決策。

作者：保羅·萊奧納爾迪（Paul Leonardi），加州大學圣巴巴拉分校（University of California in Santa Barbara）Duca Family技術管理教席教授。

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